搭台唱戏

　　细心的人会发现，宝龙的商业运营模式与万达的模式有着惊人的相似之处，均采用“资金流滚资产”的模式，成为“以租养售”回笼资金的典型代表，因而宝龙地产也有“小万达”之称。和万达一样，宝龙地产先销售住宅和部分商业，能够迅速回笼资金，获得稳定的资金流，以用来支撑自持商业的正常运转。而商业项目投入经营后，还可以获得租金收入，这也可以为开发其他项目提供一定的资金保障，进行下一个项目的开发，从而形成了一个良性的资金链。

　　据了解，宝龙通过销售全部的住宅和30%~50%的商业物业来回笼资金。2014年1月，宝龙业绩公告称，截至2013年12月31日，宝龙超额完成了年度目标80亿的117.16%，2013年全年共实现销售面积98.84万平方米，销售额达93.73亿元，与2012年的销售面积84.34万平方米及销售额65.19亿元相比，分别增长约17%和44%。正是对资本的运作有良好的操控能力，宝龙才能以“宝龙速度”屹立在商业地产的强林之中。

　　“做商业地产开发，更像是搭台唱戏。”许华芳表示，商业地产的经营重点就在于不断与商家、消费者沟通交流，一边连着能唱好戏的商家，一边连着愿意看戏的消费者。

　　通过搭台，让商家挣到更多钱，让消费者收获更惬意购物体验，从这个角度出发，宝龙地产有了试水电商的新考虑。2012年，宝龙内部开始研究电商模式。2013年4月，宝龙提出“社区化电商”战略。同年11月24日，“宝龙广场在线”在福州宝龙城市广场正式首发上线。手机客户端也在App　Store上架。

　　以福州宝龙城市广场为例，在周边半径6公里的目标服务范围内，约有40万人居住。通过对这约40万消费者的消费行为调查、渗透，宝龙电商平台将根据男女老少的不同消费喜好，推送不同的消费内容。往往每个用户看到的界面也会各不相同，以此做到精准化、精细化营销。

　　“未来，电商平台还会参与到购物中心的企划决策中，如季度准备做10场活动，我们就会利用电商平台推送给消费者20个活动，让消费者自行投票选择最喜爱的活动，之后我们就根据消费者的意愿来统筹举办各类活动。”许华芳表示。

　　截至2013年12月1日，“宝龙广场在线”一周注册用户已突破2万人。从商户角度，有电商平台前，福州宝龙城市广场400余家商户只有20多家与电商及外送物流有关，如今80%~90%商户都能从中享受到新增的网络营销渠道带来的便利。宝龙地产的电商进程，在试水后会逐渐把步伐调快。今年也将再覆盖4~6个宝龙城市广场，宝龙的电商平台将与传统零售商业形成互补之势。

　　试水“轻”资产

　　受宏观调控影响，一批传统住宅开发商开始转战商业地产，使得商业地产竞争日趋激烈。产品同质化、运营模式相近和资金压力过大，已成为了阻碍房企前进的绊脚石。

　　如何越过这三道坎，是许多商业地产企业思考和探索的重要课题。业内专家认为，目前国内商业地产开发商的融资模式较为单一，加之开发周期长，造成投资回报率较低。因此，对外联合，取长补短;对内整合，集中资源，用有限的资产获取更大的收益，已成为商业地产企业的一种必然选择。

　　有鉴于此，宝龙地产这次主动引进战略合作伙伴，一方面继续紧紧抓住商业地产开发的核心业务，另一方面将商业百货经营业务交给专业的合作伙伴运营，让专业的人做专业的事。“唯有如此，才能实现效益最大化。”许华芳说。

　　不久前，宝龙与大商集团签署了战略合作协议，将旗下的宝莱百货四家门店交由大商集团经营管理，大商集团正式成为宝龙的商业合作伙伴。

　　据了解，宝龙将旗下四家宝莱百货交由大商集团“打理”，最大的好处是可以腾出更多的精力和资源，倾注于开发和经营高质量的综合商业项目。而对大商集团来说，接手宝莱百货后，可以对店面规划、业态组合、后期管理进行全过程统筹管理，将商业优势和品牌优势发挥到极致。

　　“筹备宝龙资产管理平台，主要工作是规划资产布局，监督运营平台是否按规划建成。虽然短期内资产管理平台还很难出效益，但它却是企业未来可持续发展的关键平台。”许华芳表示。与此同时，宝龙独立研发的社区化电商平台，也将加速升级完善，用领先的技术手段和运营理念为商业经营保驾护航。

　　随着企业的进一步发展，宝龙已进入新的发展时期，形成了“深耕上海，聚焦长三角、山东、福建区域”的战略布局。“要想在行业竞争中占得先机，在一二线城市取得佳绩，关键就在于把财力、物力、人力以及各种资源向核心业务聚集。”许华芳表示。

　　业内人士分析指出，对于宝龙来说，此次放手四家宝莱百货商店，只是在轻资产运营之路上迈出的一小步，而企业通过对外联合、对内整合的方式，谋求更大的发展空间和更好的经济效益，则无疑具有深远的战略意义。

　　（海西地产网 郑序炯辑）