万科的变革，涉及公司定位、业务布局、业务拓展、企业思维方式、上市平台等多个方面。

参加2015年米兰世博会也是万科国际化战略的一部分
图为万科总裁郁亮与意大利驻华大使在今年初的万科发布会上

万科商业地产包括区域型购物中心等三种。图为2013年底开业的北京金隅万科广场

3月25日，北京万科与北京住总就住宅产业化项目合作签约。万科开始涉足实体产业

变革时代，万科仍坚持住宅开发业务为核心。图为万科在北京房山的长阳半岛项目

　　“热烈欢迎来自加拿大的事业合伙人！”

　　3月26日上午，万科周刊官方微博发布了这样一条微博。根据媒体报道，加拿大退休金计划投资委员会（CPPIB）日前宣布，将投资2.5亿美元与万科成立合资公司，参与中国房地产市场投资。

　　“事业合伙人”最近已经成为房地产业内讨论的热门词汇，而这也恰和万科周刊有关。3月18日，万科周刊以“万周君”的名义，在微信平台上发布了“一张影响万科未来10年的PPT”，向外界介绍了3月15日主题为“事业合伙人”的万科春季例会。在这次例会上，万科总裁郁亮透露了万科未来的事业合伙人计划。

　　万科的一位高管将这次春季例会比作万科的“遵义会议”。

　　万科迎来了一个变革的时代！

　　万科的变革并不只是从职业经理人制度向合伙人制度转变，还涉及公司定位、业务布局、业务拓展、企业思维方式、上市平台等多个方面。2013年，万科宣布从住宅产品提供商向城市配套服务商转型。在此前后，万科收购香港南联地产、进军海外、涉足商用地产、启动B转H、入股徽商银行、向互联网企业学习，等等，万科的变革已经开始。

　　■ 变革路径

　　1 合伙人制度

　　在万科第四个十年开局之年，郁亮高调提出要建立事业合伙人制度，无疑是对职业经理人制度的一次革命。

　　“合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度。”

　　根据万科周刊近期披露又删除的“万春会正记”，郁亮在这次有“全部副总裁、各本部管理层、所有一线公司总经理、外部咨询顾问团队及国际友人近500人”参加的春季例会上表示，要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。

　　在房地产业内，众所周知的是，在万科前三十年的发展中，万科董事长王石当初选择了不当老板，一手打造了万科的经理人制度、文化。如今，在万科第四个十年开局之年，郁亮高调提出要建立事业合伙人制度，无疑是对职业经理人制度的一次革命。

　　郁亮向参加春季例会的人士推荐《门口的野蛮人》一书，并表示面对已经上门的“野蛮人”，“我们必须掌握自己的命运”。在业内人士看来，合伙人制度的提出，反映出面对“野蛮人”上门时万科管理层的危机感。

　　万科内部一员工对记者表示，合伙人制度现在还没有具体操作细则。但郁亮已透露了按层级实行的意思。未来或许从最高层到基层，从公司到项目，都会有万科员工成为合伙人。不同级别的合伙人合伙门槛也有区别，但应该可以让最多数的员工都能参与，将个人与企业更好地绑定，“变食客为死士。”

　　除了企业管治从职业经理人制度向合伙人制度转变外，万科在业务层面也有不止一种的变革战略。

　　2 轻资产战略

　　“轻资产、会运营”，毛大庆曾用这六个字概括万科的商用地产。除了新拓展的商业地产外，万科的轻资产战略还反映在住宅等项目小股操盘上。

　　“现在关注的人很多。”对于有传言北京金隅万科广场90%股权已转让的消息，3月25日，毛大庆对记者表示还没定，但可以谈的有很多。

　　说到万科已经启动的商业地产——万科称之为商用地产战略时，毛大庆曾用六个字概括，“轻资产、会运营”。

　　出身新加坡凯德集团的毛大庆谙熟轻资产运营的模式。毛大庆曾表示万科的商业地产目标是开一个就资本化一个，资本化之后再持续经营，通过管理产生收益。这样一来，商业地产的收益不仅是出售资产的收益，还有管理的持续收益。

　　万科的轻资产战略不仅反映在新拓展的商业地产上，还反映在住宅等项目小股操盘上。万科在2013年年报中表示，“小股操盘”是公司合作开发模式的进一步深化，即在合作项目中不控股，但项目仍然由公司团队操盘，使用公司品牌和产品体系，共享公司的信用资源和采购资源。

　　日前，泰禾宣布控股万科房山长阳项目，被业内认为是“小股操盘”最新例子。在此次合作中，泰禾主要是投资方，万科负责操盘。

　　兰德咨询总裁宋延庆认为，轻资产战略下，万科在合作项目上的收益不止股权对应收益，还包括管理费以及约定的超额利润分享。据了解，万科在北京项目管理费多在销售额的2%，目前并未约定超额利润。但其他地区个别项目有超额利润奖励。

　　3 国际化战略

　　梳理万科在海外的一系列动作，可以发现万科的国际化战略并非是拿块地开发那么简单，而是有着系统考虑的。

　　今年2月，万科在美国纽约曼哈顿的项目动工。

　　从2012年万科收购港股房企南联地产、成立海外事业部，万科的国际化布局已经在多地落子。目前，在中国香港、美国旧金山和纽约、新加坡，万科都已经获得开发项目。万科在海外的发展，主要都是借助和当地企业合作开发的方式。万科方面表示，参与海外业务，目的主要在于增进对海外成熟市场的理解，学习和借鉴国外优秀同行的经验，进一步强化自身的专业能力和管理水平。

　　郁亮在2013年年中曾表示，希望借助国际化战略，提升公司的管理水平，推动万科向世界级优秀企业迈进。

　　梳理万科在海外的一系列动作，可以发现万科的国际化战略并非是拿块地开发那么简单，而是有着系统考虑的。

　　通过2012年收购港股房企南联地产，即如今的万科置业（海外），以及谋求B股转H股，万科和国际资本市场的接触将更加深入。

　　万科还将参加2015年的米兰世博会。郁亮在今年2月的发布会上对此表示，这是万科国际化战略的重要组成部分，将有助于提高万科国际形象和品牌价值。

　　今年2月，万科副总裁丁长峰还对外透露，万科即将登陆欧洲，将在伦敦开发项目。

　　4 业务生态系战略

　　毛大庆在谈到万科住宅以外的业务发展时，就用了一个“万科生态系”的概念。围绕住宅开发，万科现在已经涉足上下游的产业化部品生产、商业地产、养老服务及金融业等。

　　3月25日，北京万科与北京住总宣布将进行住宅产业化项目股权战略合作。通过建设住宅产业化产学研基地，万科将介入实体产业，生产内外墙板、楼体等住宅工业化所需主要部品。根据记者了解，这个位于顺义的产业化基地项目也是万科最高层与北京住总敲定的。新基地预计今年7、8月份开始生产。

　　从昔日的做减法、只有住宅开发业务到今天的做加法，万科现在涉足的业务已经不再只是住宅开发。围绕住宅开发，万科现在已经涉足上下游的产业化部品生产、商业地产、养老服务及金融业等。

　　正如谈到商业地产，万科最高层都表示是服务于住宅；万科现在涉及的多元业务，一样都是围绕住宅这个主业。

　　2013年四季度，万科宣布将作为基石投资者认购徽商银行股份。对于参股，万科的解释是更好地满足公司客户在金融服务方面的需求，可帮助万科率先向客户提供国内领先的社区金融服务。

　　今年3月，毛大庆也向媒体详细介绍了万科的社区养老服务计划。万科的“三位一体”养老服务体系包括社区嵌入式小型机构、城市养老服务综合体、全龄化养老服务社区三类。毛大庆说，万科的社区养老服务收费价格，不会太贵也不会太便宜，要保证盈利。

　　在业内人士看来，无论是依托社区的商业、金融还是养老，万科拥有可观的客户群，这在大数据时代，都是万科拓展新型业务的基础和优势。例如万科学习的腾讯，就是依托垄断性的客户资源优势，发展了多样的业务。

　　毛大庆在谈到万科住宅以外的业务发展时，就用了一个“万科生态系”的概念。毛大庆表示，住宅肯定是万科的核心业务，在向互联网企业学习时，万科也意识到要有自己的“竹林”。“一棵竹子可能会死掉，但如果是一片竹林，有新生的竹笋，就不会死掉了。”

　　■ 剖析

　　谁制造了万科变革的紧迫性？

　　挑战来自门口的“野蛮人”。在业内人士看来，对于经历过“君万之争”的王石和郁亮来说，管理层对万科的实际控制权是不容挑战的。根据21世纪经济报道消息，近期不乏资本方对万科A有举牌甚至股权收购意图。

　　挑战来自传统住宅行业终将遇到的“天花板”。万科在2010年成为房地产千亿企业，2013年销售金额超过1700亿元，但住宅销售终将遇到“天花板”则是万科甚至更多房企已经在考虑的问题。住宅销售终将遇到“天花板”，万科就需要寻找新的利润增长点。

　　毛大庆说，全世界最高的桉树长到150米、160米也就最高了，万科住宅业务的增长2000亿、3000亿，不可能没有顶点。于是万科需要拓展新的业务领域，包括社区商业在内的商业地产、养老服务，甚至郁亮曾提到未来不排除万科经营垃圾场。

　　万科董秘谭华杰在2013年业绩会上表示，万科会跟随城市发展步伐，一个城市不同阶段重点不一样，产业升级、人口会变化，“我们会跟随所有变化，这个城市需要什么，我们就提供什么。”

　　挑战还来自同行的竞争对手。虽然绿地集团董事长张玉良说“万科是我们的好朋友”，但这不能改变绿地已经在挑战甚至将取代万科行业第一的“准事实”。2013年，万科销售金额为1709亿元，继续是行业第一；但绿地与万科的差距只有84亿元，“也就是两个项目的差距。”张玉良年初选择在北京对媒体释放今年房地产销售2400亿元的目标，预计增幅接近50%。这对于近几年销售额年均增长只有30%的万科来说，可谓“压力山大”。虽然郁亮等万科管理层不止一次表示，万科不在乎第一的位置。但记者接触到的很多业内人士并不真的相信郁亮的这句话。万科内部的一位人士也曾在非公开场合表示，之所以关注销售金额排名，是因为只有按销售金额，万科才能排到第一。万科的净利润、万科的销售面积都不是行业第一。

　　万科要保住行业第一的地位，也就需要有更多的增长点，从住宅主业到其他业务。例如万科的竞争对手绿地，一半的业绩由商业地产贡献。

　　■ 记者手记

　　制度设计需实践检验

　　“三十而立”。2013年是万科第三个十年发展的收官之年，2014年是万科四个十年段的开局之年。在万科2013年年报的“致股东”开篇，万科用一种不乏自豪的语气宣布，过去十年，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。与此同时，万科审慎表示，面对难以准确预测的未来，因以往的成功而滋生的傲慢与麻木不仁固然危险，但反应过度的盲动和自暴自弃，同样可能导向歧途。

　　多年坚持住宅产业化反映出万科企业中的坚持基因，已经开始的主动求变也将支撑万科更长远的发展。先后登顶珠峰的王石、郁亮都是硬汉子。站得高则看得远，对于万科，对于所有的房地产企业来说都是一样的。

　　当然，机遇和挑战并存。万科对商业地产、养老服务等方面的探索，面临着运营水平和服务能力提升的要求；万科的小股操盘，还需要输出更多操盘经验让合作者获取更多收益；合伙人制度能否像职业经理人制度一样成功，其制度设计还需实践检验。新京报记者 张旭

　　2012年5月，万科收购香港南联地产，被视作国际化的第一步。

　　2013年1月，万科公布B股转H股方案，同月在香港拿地。商用地产管理部在北京成立。

　　2013年2月，万科登陆美国旧金山市场。

　　2013年4月，万科通过与吉宝置业合作进入新加坡市场。

　　2013年6月，万科总裁郁亮宣布，万科将由住宅产品提供商向城市配套服务商转型。

　　2013年10月，万科开始参股徽商银行。

　　2013年11月，万科全国首个购物中心北京金隅万科广场试营业。

　　2013年12月，香港领汇房地产投资信托基金宣布与万科签订战略合作意向书。

　　2014年2月，万科纽约项目动工。

　　2014年3月，万科透露小股操盘战略，并公布将建立事业合伙人制度。

　　(海西地产网 郑序炯辑）