2013年，世茂集团完成670亿元销售额，实现46%的增长，而前一年，这个同比增长数字是51%。

　　过去，世茂以豪宅闻名。其创始人许荣茂擅取土地红利，通过高溢价产品保证高利润。再兼其在海外资本市场的长期耕耘，资金成本较低，带有浓厚的港派房企气息。

　　新的市场环境更青睐于快公司，世茂在2010～2011年间的销售额均在300亿徘徊。二代许世坛，自此发动了公司的全面改革。经过一系列重塑与再造，2014年世茂已成为第八家冲击千亿俱乐部的热门。

　　两年中，老牌的豪宅教父，如何变成一个快速成长的轻公司？

　　由财报倒推经营

　　“前年我们考核的最大指标是销售，2013年利润率在考核比重中最大，2014年，上述两个指标占比会稍稍降低，现金流和质量，将会更受关注。”对三年改革的核心，许世坛如是提炼。

　　2011年以前，世茂的模式是，集团销售公司和开发公司两块牌子，两支队伍，各自独立。同时，全集团下设华东、华北和华南三大片区，负责数十个城市，管理半径偏大。

　　2012年，世茂的主题词是加快销售，由此改善资产负债表的结构。

　　快速销售的前提是对市场和延展的快速反应能力。由此，世茂首先将3个区域扩充到8个，继而变成11个，缩小管理半径。

　　其次，行销团队与开发团队融合，参与到产品研发、项目施工、客户服务等环节中。其最显著效果，是将2012年在售的40余个项目中的大部分进行产品结构修改，由原来的单一大户型，调整为大、中、小户型并存。

　　2012年，世茂实现了461亿元的合约销售额，同比增长51.2%。快速销售回款使得其负债水平由前一年的81.7%降低为55.9%。

　　值得一提的是，以加大去化力度为轴心的2012年，世茂的利润率有所下滑。

　　在实现了产品理念的整体调整后，2013年世茂推出了纳米魔幻城等一系列全新的产品。其背后的逻辑是，以提高销售利润为宗旨，对设计优化和成本控制提出要求。

　　新的一年里，世茂提出通过现金流量来要求项目运行，“现金流是企业的安全形象，质量是企业的生命。”许世坛说。

　　从沉迷于低成本拿地、给产品做加法，转向以三张财务报表为纲来驾驭整个公司运营管理，这是中国豪宅制造群体中的极少案例。

　　一位业内资深人士说：“过去几年，世茂的运营准则，就好比一个严谨的飞行员，更多地通过仪表而不是感觉，来调整飞机的航行姿态，以实现更精准的管理目标。”

　　轻资产重资金

　　自2003年开始涉水商业地产后，世茂在2010年前后以世茂股份为平台，试图大力投资商业地产，一度有赶超万达、华润之势。

　　从2012年起，世茂在商业上的投入似乎有所减缓。

　　上述人士说，以销售千亿级企业为例，如果能做到10%的商业，即100亿，如果这些商业以大型购物中心或酒店为主，目标实现的可能甚微。

　　“世茂在上海的三个大酒店，一年想要做10个亿很难，比卖100个亿的住宅难多了。”许世坛坦承。

　　在世茂房地产的战略沙盘中，千万级投资的Mini Mall和Mini Hotel成为了最新倡导的主力型商业。

　　许世坛表示看好商业社区，动辄上10亿级投资的大型购物中心和酒店，可能不再是其主力选项。

　　许世坛说，世茂过去资金回报率不高，主要是商场和酒店占用了太多的资金。如果是小而美的商业，资金回报率会大大改善。“当然，我们不会因为回报率，减少对商业的投资，但是投入的方式会改变。”

　　许世坛举例说，做一个10万平方米的酒店，600间客房，想要达到理想的出租率，定价可能只做到1000块，如果是一个3万方的高端特色酒店，200间客房，定价可以提高到2000块。

　　“如果（支撑商业的）住宅等可售物业能做到85%回款，卖1000亿能有850亿的回款，我就去做Mini Mall、Mini Hotel。这个不影响我们的财务模型。”许世坛说。

　　按照经济观察报的梳理，世茂在2011年以前，从拿地到销售的周期一般在12个月，2012年缩短到9个月，到2013年有些项目甚至实现了4个半月。

　　沉淀资金和运营体量的双双降低，给世茂自持这些商业提供了可能，“我只做吃喝玩乐，电商影响不到”。由此，世茂可以通过更大的自主度来运营商业，提高配套服务水平。

　　吃掉每一口蛋糕

　　对经营效率的要求，在世茂福建石狮项目上表现尤为显著。2013年4月，世茂拿下石狮摩天城项目，6个月后项目首期开盘，仅用了3天，就实现了20亿的销售。这也是该幅土地的总价。

　　“有人问我，石狮那么小的地方，怎么能卖那么多？我觉得最重要的是细分好市场。”许世坛说。

　　与过往专注高端产品不同，世茂现在将产品线甚至细分到8～10种产品。“每种产品十个亿，那么100亿的目标实现起来就比较容易。如果推出总量200亿的小户型，对任何一家企业难度都大。”

　　市场趋势，决定了产品客群的分化，世茂的思路是做产品线上的全能型选手。

　　在区域布局方面，全国化的世茂有着明确的思路。

　　许世坛对投资人说，从500亿到1000亿甚至更多，并不需要从20个城市到100个城市。

　　“一方面是加大区域渗透的深度，就像杭州，以前世茂只有一个项目，现在五个项目，三年后会是十个项目。同时，有一些城市我们不会为了进而进，会选择性放弃。”许世坛说。

　　“世茂的目标区域，首先考虑人口居住量，其次是消费力，第三是城市对周边城市购房者的吸附能力。”世茂副总裁蔡雪梅补充道。

　　许世坛表示，世茂计划在目前的主战场—长三角和福建地区，占到自身45%的销售份额，“不断进入类似张家港、江阴这种很有活力的城市。同时也会抓住中西部大城市的机会。”

　　从土地红利到客户价值

　　日前，许世坛公布世茂2014年的销售目标在800亿左右，这显然是一个保守的设定。该公司明年可售货值已经达到1300亿，如果再加上新购土地，可售货值将达到1500亿左右。如果能保持过去几年7成去化率，2014年世茂则有望实现1000亿的销售。

　　在千亿的水平线上，如何保证持续的成长，是这位少帅考虑的更多的问题。

　　蔡雪梅说，世茂不仅着眼于现在能卖多少个亿，更希望能有持续成长。“由以土地为核心作为主要的经营模式，转变到以客户的需求为导向，展开所有决策”。

　　过去，世茂以土地红利为基石，通过打造具备高增值能力的产品，实现了高端客群的粘度。随着产品的多元化，产品本身优势有所弱化。

　　“如何运用大数据、数据库的平台，把所有的客户进行有效地区隔，采取针对性服务，是我们现在特别关注的。”蔡雪梅说。

　　2013年年初，世茂成立了大客户部，在目前已经成交的置业会业主中，找到有高投资能力，高价格判断力，多次购买的人群，为其提供打包的套餐性物业投资方案。

　　与此同时，世茂云服务体系，从教育、医疗、商务、旅游各个维度提供售后服务，增强客户的粘度。

　　许世坛说，世茂现在的核心是把住宅做好，与此同时能衍生很多，包括旅游地产、养老地产，甚至农业地产、文化地产。“现在PM2.5这么厉害，是不是尝试做"零排放小区"？”据了解，世茂计划在2014年形成创新机制，鼓励区域公司规划价值创新型项目。

　　（海西地产网 吴淑惠辑）